Rīga -1°C 
Novērtē rakstu
-
1
-
0
-
0
-
0
-
0
-
0
-
0
-
Būšu godīga un tieša (kāda vienmēr esmu) – neskatoties uz manu vadītājas stāžu, šīs grāmatas virsraksts lika iekšēji nodomāt: nu tad beidzot kāds drosmīgi ir gatavs pavērtēt vīriešu un sieviešu pieeju līderībā, novērtēt stiprās un vājās puses.
Kāpēc šajā saspringtajā brīdī pievērsties līderības pētniecības tēmai? Pārmaiņu, lielu neskaidrību laikā līderībai valstu, uzņēmumu, sabiedrības grupu līmenī ir ļoti liela nozīme, katrs laiks valsts un uzņēmuma dzīvē prasa noteiktas līdera prasmes, īpašības un konkrētu vadības stilu, lai pārmaiņas «iznestu».
Izaicinošais virsraksts ir iemesls nopirkt grāmatu, izlasīt un tās saturu vētīt kopā ar ekspertiem. Viens no kritērijiem, kā izvēlējos sarunas partnerus, – viņi ir neapšaubāmi līderi vai to mednieki, paši ar vadības pieredzi un, ļoti būtiski, cilvēki, kuri asociējas ar pieejamību. Viens no pozitīvas līderības aspektiem – būt pieejamam.
- Cilvēku un vadības entuziasts, kā arī vairāku uzņēmumu padomes loceklis Ainārs Ozols, astoņus gadus vadījis SEB banku
- Uzņēmēja, konsultante un vairāku uzņēmumu padomes locekle Baiba Rubesa
- Augstākā līmeņa vadītāju atlases uzņēmuma Better Boards īpašniece, vadošā konsultante Inga Bratena
– Pirmā reakcija par grāmatas virsrakstu?
Baiba Rubesa: Jāatzīst, ka autors ir paņēmis vienu šķautni – vīriešu nekompetenci – un virzās pa šo konkrēto hipotēzi. Autors nāk no Evas Peronas un Maradonas valsts Argentīnas. Daži vērtīgi patiesības graudi tur ir.
Inga Bratena: Pamanīju šo grāmatu, bet tā vēl gaidīja savu laiku. Autors trāpījis ar grāmatas izdošanu īstajā brīdī. Virsraksts aizvadīto ASV vēlēšanu kontekstā atgādina par Vice President, I am speaking… tēmu – karstu un aktuālu. Manuprāt, virsraksts ir diezgan tendenciozs, jo nekompetence jau novērojama abos dzimumos. Apgalvot, ka vienīgi nekompetenti vīrieši kļūst par līderiem, būtu nedaudz pārspīlēti.
Ainārs Ozols: Tēma aktuāla. Kāpēc tik daudz nekompetentu vīriešu? Nu tas būtu tāpat, kā teica Donalds Tramps: «Kāpēc mums tik daudz covid negatīvu testu? Tāpēc, ka mēs tik daudz testējam.» Esmu pārliecināts, ka vīriešu nekompetence ir lielāka, jo vīriešu līdz šim bijis vairāk vadības lomās, un skaidrs, ka statistiski tas rada lielāku dažādību vadības prasmēs.
– Kāpēc sievietes joprojām cīnās par savu vietu vadības komandās?
A. O.: To grūti nodefinēt. Joprojām eksistē zemapziņas aizspriedumi. Kad man prasa, kāpēc izvēle notika tieši tā, es nemaz nevaru precīzi to algoritmu izskaidrot. Viss procesā it kā notiek līdzīgi, bet beigās tomēr ielaužas aizspriedumi. Esmu atklāts, es redzu to savām acīm.
I. B.: Statistika rāda, ka šāda problēma tiešām pastāv – vadošos amatus lielākoties ieņem vīrieši. Varbūt kļūdos, bet agrāk šī tēma nebija tik karsta un aktuāla. Pirms 20 gadiem mūsu mammas nevarēja sapņot par tādiem amatiem, kādus ieņem sievietes mūsdienās. Sievietes veiksmīgai karjerai bija cita definīcija. Tomēr šajā pārmaiņām bagātajā laikmetā varam novērot karjeras fona pārmaiņas. Arī sociālās konstrukcijas mainās. Lai gan jāatzīst, ka stereotipi par sievietes lomu tik ātri gan nemainās. Šķiet, grāmata ir viens no veidiem, kā par šo profesionālās līdztiesības tēmu runāt un aktualizēt problēmu. Autoram tas ir izdevies.
B. R.: Atlase ir pēdējais punkts problemātikai. Pētījumi pierāda, ka sievietes bija un šobrīd ir otrajā vietā aiz vīriešiem ekonomiskā spēka – darba iespēju, atalgojuma, kreditēšanas – ziņā, bet pirmās pēc tā, kādu slodzi tās uzņemas. Tomēr notiek spēcīga apziņas maiņa.
Personīgi varu teikt, ka esmu lepna feministe un esmu kļuvusi agresīvāka savās nostājās.
Un tad pret tām dažām, kas iznirst vadības virsotnēs, attieksme nebūt nav tā labākā. Pat Norvēģijā, kur vienlīdzība ir augstākajā līmenī, šī tēma aktuāla. Bet es tomēr aicinu sievietes pieteikties konkursos, nepalikt malā. Sabiedrībai psiholoģiski nepatīk uzstājīgas sievietes. Viņām piedod vīzdegunību, bet nepiedod uzstājību. Vīriešiem noteikti palīdz augums, testosterons.
– Par kompetenci maskējusies pašpārliecība – šis ir viens no aspektiem, ko grāmatas autors vērš vīriešu līderu virzienā.
A. O.: Noliekot kompetenci malā, pašpārliecinātība un pārliecība ir divi dažādi aspekti. Tā vadības skola, kurai es ticu, paredz, ka pašpārliecinātība tikai kaitē. Šovmenis atstāj labu iespaidu, bet cilvēkiem un uzņēmumam, kuru viņš vada, par labu tas nenāk. Agri vai vēlu tai lietai ir caurs vidus, tas iznāk ārā. Pozitīva pārliecība, cilvēks neraustās, atrod mieru, spēj skaidrot savu pozīciju – tajā neko sliktu neredzu un arī atšķirību starp vīriešiem un sievietēm nesaskatu.
I. B.: Es vēlos atgriezties pie terminoloģijas – ko mēs saprotam ar vārdu kompetence. Atlases speciālista vērtējumā tā ir – zināšanas, prasmes, pieredzes, ko es protu darīt un kā es to daru. Tas ir vadītāja instrumentu klāsts, un es kā atlases eksperts tos vērtēju, izvēloties vadītāju. Bez kompetences līderis ir vājš.
Runājot par pārliecību, tieši kompetence veselīgā devā dod pārliecību par savām spējām būt vadītājam, līderim, un otrādi. Vēl viens aspekts, ko vēlos uzsvērt, ir tas, kā mēs vērtējam sievietes vadītājas pārliecību un kompetenci. Ja sieviete vadītāja uzvedas identiski kā vadītājs vīrietis, mēs to uztveram negatīvi. Ja sieviete vadošā amatā uzvedas agresīvi (pozitīvā nozīmē), pārliecinoši, šādu uzvedību sabiedrība ne vienmēr uztver pozitīvi. Bet interesanti, ka tas tiek piedots vīrietim vadītājam.
– Kāpēc sievietei netiek piedots tas, kas tiek piedots vīrietim?
A. O.: Man ir versija ir varbūt nedaudz diletantiska, bet es tai ticu. Senāk vēsturē sievietes un vīrieša loma bija atšķirīga. Kas vīrietim pieklājās, sievietei nepieklājās, un otrādi. Droši vien viss, par ko mēs runājam šodien, nāk no tā.
I. B.: Atkārtoti piesaukšu sociālo konstrukciju, vēstures un tradīciju nozīmi sabiedrībā. Manā skatījumā, šāda diskriminējošā pieeja ir nedaudz arhaiska. Es ar prieku vēroju kandidātes, kuras ir jaunākas par 30 gadiem, jaunas sievietes ir drosmīgas, vada veiksmīgus fintech uzņēmumus, nodrošinot uzņēmumu izaugsmi. Pārdomas par to, vai es varu būt laba vadītāja, jo esmu sieviete, viņām vienkārši nav aktuālas. Jaunākas sievietes ir brīvākas un vairāk atraisītas, runājot par saviem karjeras plāniem. Taču sievietēm, kurām ir nedaudz vairāk par 40 gadiem un ir vēlme ieņemt valdes vai padomes amatus, ir tāda kā iekšēja barjera un izteikta paškritika: vai es tiešām atbilstu prasībām, un vai es varēšu.
– Nedaudz atgriežoties pie kompetences kā atlases kritērija. Ņemot vērā, ka grāmatas autors pārmet kungiem, ka viņi savu nekompetenci noslēpj aiz pārliecības, kā tad atlases procesā noķert to īsto kompetenci?
B. R.: Vispirms ir svarīga kompetence jomā, kurā uzņēmums strādā. Jomas kompetence. Vai ir vadījis komandas – nu vismaz trīs cilvēkus? Vai arī nevalstisko organizāciju ietvaros ir pierādītas vadītprasmes? Es parasti pārbaudu, kādu valodu lieto. Daudzi saka, ka labi runā angļu valodā, bet dzīvē nemaz tā nav. Tev jāvar pārliecināt tajā valodā, kurā tev ir biznesa partneri. Un galvenais, lai tas ir patīkams cilvēks. Intuitīva saderība.
I. B.: Atlasē šis brīdis ir vissarežģītākais, ja kandidātam neveidojas vēlamais kontakts ar vadību. Kandidāts ir kompetents, pieredzējis, personības testi apliecina saderību ar klienta organizācijas kultūru, bet redzam, ka ar vadītāju saderība varētu neizveidoties. Runājot par kompetencēm – par tām es pārliecinos kompetenču intervijā, uzdodot atvērtos jautājumus (uz kuriem nevar atbildēt ar jā vai nē) un vērtējot padarīto.
Vadītāja CV un motivācijas vēstule var būt brīnišķīgi uzrakstīti un nopulēti, tomēr vislabākā novērtēšanas metode ir ilgāka saruna ar kandidātu.
Intervijas laikā lūdzu minēt praktiskus piemērus, kad un kādās situācijās kandidāts ir izmantojis kādu no kompetencēm. Piemēram, kā vadītājs ir rīkojies krīzes situācijās, kā risinājis saspīlējumu komandā.
Manuprāt, vadītāja galvenās kompetences ir izcila stratēģiskā, ilgtermiņa domāšana. Būtiska vadītāja kompetence – cilvēku vadībprasme. Prasme saliedēt komandu un veiksmīgi to vadīt digitālajā laikmetā ir īpaši būtiska. Vēlos izcelt, ka, atlasot līderus, emocionālā inteliģence ir atzīta par vienu no pamata prasībām. Intervijā uzmanīgi klausos, kādas ir viņa vērtības, kāds ir iekšējais kompass. Neatkarīgi no tā, vai tu esi vīrietis vai sieviete.
B. R.: Es tomēr gribu papildināt ar vienu aspektu. Atlases procesā liela nozīme ir arī akcionāru vēlmei. Vienalga – privātie investori vai valsts. Un valsts līmenī politikai ir būtiska nozīme. Tā ir jebkurā valstī. Un par šo ir atklāti jārunā.
– Grāmatas autors norāda, ka organizācijām būtu jāpārtrauc uztvert tādas līdera potenciāla pazīmes kā pārlieku liela pašpārliecība, narcisms, psihopātija un harisma, pievēršot lielāku uzmanību emocionālajai inteliģencei, pārmaiņas veicinošai līderībai. Kā to panākt? Iespējams, caur to mēs redzētu vairāk sieviešu vadītāja lomā.
A. O.: Vispirms jāsāk ar to, kāpēc narcisam ir vieglāk noticēt. Un tādi tiek par prezidentiem. Tas ir tāpēc, ka cilvēkiem patīk šovs. Tā recepte būtu – skaties uz viņa darbiem, nevis vārdiem. Te ir viens mīts, sevišķi pārmaiņu vadības kontekstā. Atnāk viens baltā zirgā, nocērt ar zobenu, vislabāk psihopāts, jo tad viņš nejūt to cilvēku emocijas, kuriem nākas ciest uzņēmuma labuma vārdā. Nu un viņš, lūk, ir tas īstais līderis, īstais pārmaiņu vadītājs. Nu es šo «nepērku». Tas ir īstermiņa skats.
Narciss būs labs «graušanā», bet vērtējumu par darbību var iegūt visā biznesa ciklā. Transformācijā no vecā uz jauno. Man grūti noticēt, ka bez emocionālās inteliģences var veidot komandu, sajust cilvēkus. Esmu redzējis tik daudz šovmeņu, kas pārmaiņas iesāk, skaidri zina, ko investori grib dzirdēt, līdz ar to skaidri zina, kas viņiem jāsaka, – visus pareizos vārdus un pareizā secībā. Pēc gada skaties – nekas nav noticis.
Nav slikti, ka cilvēkam ir spožas komunikācijas spējas, bet ar to ir par maz. Manuprāt, izcils empātiskas līderības piemērs ir Angela Merkele, kā viņa aizvadītā gada aprīlī visai pasaulei izskaidroja Covid-19 izplatīšanās matemātisko modeli. Tik skaidri, kompetenti, cilvēcīgi, mierīgi, ar pārliecību, bez šova. Es gribu teikt – lūk, tā ir līderība.
– Jūs noteikti manījāt, ka grāmatā ir daudz atsauču uz pētījumiem. Vienā no tiem teikts, ka sievietes daudz labāk nekā vīrieši spēj ieviest pozitīvas pārmaiņas. Jūsuprāt, kāpēc?
A. O.: Sievietēm emocionālā inteliģence ir vairāk attīstīta. Un, lai man piedod vīrieši, es domāju, ka sievietēm to cilvēcisko lietu piemīt vairāk. Vīriešu priekšrocība te mazinās.
B. R.: Par pārmaiņu komandām – man vislabākās komandas palīdzējuši izveidot psiholoģiskie testi. Vai tas ir Hogan tests vai citi – tie palīdz atlases komandai izvēlēties kandidātus. Psiholoģiskā līmeņa pārbaudei lietojiet rīkus, kas šobrīd pastāv. Un šajā izvēlē runa nav tik daudz par sievietes vai vīrieša aspektu. Tas palīdz novērtēt CILVĒKA emocionālo inteliģenci.
Dažkārt es dzirdu, ka cilvēki saka – tie psiholoģiskie testi ir par dārgu, es savukārt saku, ka atlasīt nepareizo cilvēku un ļaut viņam uz kādu laiku pamēģināt var būt dārga skola uzņēmumam.
Un nedaudz par augumu – gariem vīriešiem ir priekšrocība. Sievietes te, protams, dabū ciest.
Kad biju aktīvajā biznesā, es bez augstiem papēžiem nevarēju iztikt, jo tie pāris centimetri tevi tomēr izstiepj. Arī apģērba ziņā pret sievieti esam prasīgāki.
I. B.: Atzīšos, ka izjūtu nelielu diskomfortu, dzirdot terminu «narciss» un «psihopāts». Man šķiet, ka mēs pārāk ātri un viegli piešķiram šādu vērtējumu cilvēkam. Arī lasot grāmatu, jutu, ka autors brīvi spēlējas ar vārdu «psihopāts». Man tomēr šķiet, ka tā ir nopietna diagnoze un par to drīkst runāt speciālists. Mēs tā vienkārši no malas nevaram novērtēt un apgalvot – ir vai nav. Atlases procesā varam runāt par cilvēka uzvedības vektoriem. «Es, es, es» – tas vēl nenozīmē, ka kandidāts ir narciss, lai gan tas ir signāls. Kas attiecas uz pašpārliecinātību – telpā vienmēr pirmo pamanīs to, kurš ir drosmīgs un izsaka savu viedokli, spēj sagrābt auditorijas uzmanību. Līderi šo kompetenci attīsta apzināti.
Jāņem vērā – pastāv risks, ka arī atlases konsultants var novērtēt vadītāju pārāk subjektīvi. Tāpēc ir ļoti ieteicams paplašināt novērtēšanas metožu loku – tā ir gan klātienes intervija, gan psiholoģiskie, personības, spēju testi. Es aicinu savus klientus neatteikties no personības un spēju testiem, nesteigties, salīdzināt vairāku kandidātu testu rezultātus. Un aicinu neaizmirst par veco labo atsauksmju ievākšanu.
B. R.: Ir vēl viens rīks – trīs mēnešu pārbaudes laiks. Es apgalvošu, ka tas par 95% parādīs, vai kandidāts būs īstais. «Skaldi un valdi» narcisi tiešām ir, par psihopātiem esmu piesardzīgāka, tos tik daudz neesmu fiksējusi.
– Vīriešiem esot lielāks klīniskais narcisms, pat par 40% lielāks nekā sievietēm, tas rada pārlieku pašpārliecinātību. Psihopātija skar vīriešus trīs reizes biežāk nekā sievietes. Tad kāpēc tomēr vīrieši vadības krēslos sēž vairāk?
B. R.: Pavisam skaidri – sievietes ir tās, kas dzemdē bērnus. Lai izaugtu par vadītāju, īpaši augsta līmeņa vadītāju, «pārtrūkst izaugsmes laiks». Un gandrīz neviena sabiedrība, varbūt izņemot skandināvu sabiedrības, tam nav gatava. Tas ir viens no galvenajiem iemesliem.
I. B.: Karjeras pārtrauktībai ir liela ietekme uz sievietes profesionālo dzīvi. Pārsvarā iemesls pārtrauktībai ir atbildība par ģimeni, bērniem. Ja sieviete vēlas nokļūt valdēs vai padomēs, tiek vērtēti viņas profesionālās pieredzes gadi. Un šis jau vairs nav stāsts par kompetenci, vienkārši ir objektīvi apstākļi, kas ir ietekmējuši sievietes karjeras gaitas, šādā gadījumā pieredzes gadu matemātika nav sievietes pusē.
– Vai tiešām aspektu, ka sievietes dod dzīvību un bieži ir tās, kuras rūpējas par maziem bērniem, ir grūti ņemt vērā?
B. R.: Kaut kur internetā ir pieejams labs joks – sievietei, pēc bērnu kopšanas atvaļinājuma atgriežoties darba dzīvē, intervijā jautā par vadības pieredzi. Sieviete atbild – jā ir: četru cilvēku vadība 7 dienas nedēļā, organizējot aukles un citus sadzīves procesus. Sarunā viņa ģimenes vajadzību vadību transformē biznesa procesu vadībā. Piekrītu, ka atlasēs vairāk varētu šo aspektu ņemt vērā, citādi uz to skatīties. Es zinu, ka sievietes ar bērniem pozitīvi izceļas, jo var sevi labāk saorganizēt un izdarīt visas lietas. Nesaku, ka vīrieši ir sliktāki.
A. O.: Es vēlos te piebilst. Kopumā iešana pa vadības trepēm ir ģimenes un sievietes izvēle. Brīdī, kad bērni paaugas, arī vīrietis var aktīvi iesaistīties bērnu ikdienas organizēšanā. Tad kopā tas ir jāizlemj. Bet es nevaru noliegt, ka pastāv tā saucamais kluba princips – izvēlēties savējos, līdzīgie izvēlas līdzīgos, tāpēc arī, protams, veči izvēlas večus. Nu tā tas ir. Un tas, protams, uzņēmumam nav labi.
I. B.: Zviedrijā ļoti daudz sieviešu ir politikā un vadošajos amatos. Novērojot viņu ģimenes, redzu, ka tēvi daudz vairāk iesaistās bērnu audzināšanā, ļaujot mammām veidot karjeru. Ja šāds lēmums tiek pieņemts, tas arī ir signāls sabiedrībai, arī bērniem, – mamma strādā, tētis ir mājās, un otrādi. Sabiedrība Skandināvijā kopumā ir tolerantāka pret sievietes izvēli veidot karjeru.
– Nedaudz par harismu. Grāmatā autors norāda, ka harisma eksistē vērotāja acīs… Tā ir citu cilvēku uztvere. Bet mēs joprojām akli meklējam harismātisku līderus, zinot, ka harismas ietekme uz vadības efektivitāti ir niecīga. Kāpēc tā?
I. B.: Harisma varētu būt pozitīva piedeva personībai, bet es nepieņemtu lēmumu par kandidātu, vērtējot vien harismu.
Tai pašā laikā vadītājs bez harismas arī ir problēma. Vadītāja aurai, enerģijai, neverbālajai valodai – tam visam ir nozīme, ja tu vēlies sevi saukt par līderi.
Nenoliedzami, ir patīkami intervēt harismātisku kandidātu vadības līmeņa amatam. Telpā ir jūtama citāda enerģija.
Man pat šķiet, ka tas ir bioķīmisks process, kad jūti – man patīk šis kandidāts, taču es esmu profesionālis un saprotu, ka ar harismu vien ir par maz. Man jāizvērtē, vai vadītājs spēs pildīt savus darba pienākumus, sasniegt mērķus un vadīt cilvēkus.
B. R.: Visam, kas grāmata minēts par harismu, es līdz galam nepiekrītu. Es pat sāku meklēt precīzu skaidrojumu harismai. Tas ir izstarojums, kam patīk sekot. Ne jau katrai pozīcijai vajag harismātisku vadītāju. Valdes priekšsēdētāja pozīcijai ir labāk, ja šī harisma ir. Arī pārmaiņu ieviešanai ir labāk, ja ir harismātiski cilvēki ar iemaņām pie stūres. Jāspēj pārliecināt. Pārmaiņās ir svarīgi, lai tev seko, un harismātiskiem cilvēkiem seko. Grāmatā bija interesants Stīva Džobsa apraksts – ne visai patīkams cilvēks personīgā līmenī, bet tajā pašā laikā harismātisks.
A. O.: Labi, ka Baiba deva šo skaidrojumu. Ja mēs paliktu pie harismas kā izrādes, kas mums patīk, tad es joprojām uzskatu, ka tā var būt izrāde bez rezultātiem. Bet, ja tas ir starojums, ko vadītājs izstaro un palīdz mani aizvest līdz mērķim, tad tam ir nozīme. Un prezidentam kā harismas rīku varētu piedēvēt viņa publisko runu.
– Neliels uzsvars grāmatā bija par emocionālo inteliģenci kā mūsdienu līderības etalonu. Neatkarīgi no tā, vai cilvēki ar augstāku emocionālo inteliģenci ir vīrieši vai sievietes, viņi ir pelnījuši paaugstinājumu. Vai tā šodien vērtē arī atlasē?
I. B.: Noteikti. Uzdodot konkrētus situatīvus jautājumus, piemēram: kā tu kā vadītājs esi rīkojies situācijā, ja tavai komandai kaut kas nav izdevies, viņi ir kļūdījušies? Uzmanīgi klausoties atbildēs, varam pārliecināties par vadītāja spēju vadīt savas un citu emocijas. Manā praksē bijušas situācijas, kad kompetents un pieredzējis vadītājs saņem zemāko vērtējumu emocionālās inteliģences rādītājos. Ko darīt šādā situācijā? Es izvēlos sniegt godīgu atgriezenisko saiti, atklāti runāt par šiem novērtēšanas rezultātiem.
Lūgt dalīties pārdomās, kāpēc, viņaprāt, ir tādi rezultāti un ko viņš par to visu domā. Jāprot uzmanīgi klausīties un arī sadzirdēt atbildi. Dažkārt šī situācija no kandidāta puses tiek skaidrota ar pieredzi bērnībā, audzināšanas kultūru ģimenē, paaugstinātām gaidām no bērna. Neaizmirsīsim, ka mūsu bērnības, ģimenes konteksts vistiešāk veido mūs kā personības, arī kā vadītājus.
B. R.: Man emocionālā inteliģence saistās ar to, vai tu spēj sajust temperatūru telpā. Vai tevi sadzird. Piemēram, ja ļoti saspringtā brīdī cilvēks ar savu uzvedību un tekstu situāciju padara vēl sliktāku, tas jau liecina par temperatūras nejušanu.
Un atkal – es pieņemu, ka var būt brīži, kad šī augstā emocionālā inteliģence nav tik būtiska, bet ir zināmas pozīcijas, kur bez tās nevar.
A. O.: Es piekrītu Baibai. Kad vērtē vadītāju, svarīgi saprast, kāds viņš vai viņa būs negaisa laikā. Miera situācijā visi mēs esam jēriņi un mākam sevi kontrolēt. Man patīk references. Piekrītu arī Ingai par aspektu, kad vadītājs apzinās savus inteliģences trūkumus un ir gatavs ar to strādāt.
– Kam tad piemīt augstāka emocionālā inteliģence – sievietei vai vīrietim?
A. O.: Pētījumi saka, ka sievietei, un es pievienojos.
I. B.: Manuprāt, sievietei ir labāki bioķīmiskie un ģenētiskie priekšnoteikumi un resursi.
B. R.: Piekrītu, un tas nāk no bioloģijas.
– Tāpat kā jebkura cita rakstura iezīme, arī līderība ir daļēji iedzimtības un daļēji audzināšanas rezultāts. Tā ir arī viena no grāmatas atziņām. Jūsu domas?
A. O.: Ir iedzimtība, ir treniņš un sevis apzināšanās. Tās ir būtiskās sastāvdaļas.
I. B.: Tā ir viena no grāmatas tēzēm, kurai es pilnībā piekrītu. Līderi veido personība un noteikti arī milzīgs darbs ar sevi visa mūža garumā.
B. R.: Piekrītu Aināra definīcijai. Būt par līderi iemācīties ir grūti. Ne visi vadītāji ir līderi, un ne visi līderi ir vadītāji.
– Noslēdzot sarunu, gribu saprast, vai izcilai līderībai ir dzimums?
B. R.: Izcilai līderībai tiešām nav dzimuma, bet mēs pārāk reti starmešus uzmetam sievietēm līderēm, lai varētu viņas ieraudzīt pareizā gaismā. Es gribu citēt nu jau nelaiķes ASV Augstākās tiesas tiesneses Rūtas Ginzbergas teikto. Uz jautājumu – kad Augstākajā tiesā tiks sasniegs vienlīdzība dzimumu aspektā, viņa atbildēja – tad, kad tur būs 9 sievietes (jānorāda, ka ASV Augstākajā tiesā ir deviņi locekļi). Par to, ja ir deviņi vīrieši – neviens nebrīnās.
I. B.: Ņemot vērā manu pieredzi – esot vadītājas, padotās, uzņēmējas lomā, esmu nonākusi pie secinājuma, ka līderībai nav dzimuma. Man ir bijusi tā laime satikt brīnišķīgus līderus vīriešus, patiesi sirdsgudrus un kompetentus, izcilus. Tāpat es esmu satikusi izcilas līderes sievietes.
A. O.: Abi dzimumi var būt izcili
līderībā.
